Je was de expert. Degene naar wie collega’s kwamen voor advies. Je kende je vak als geen ander en dat voelde goed. Tot die ene dag: je werd gepromoveerd. Plots ben je niet meer alleen verantwoordelijk voor je eigen werk, maar voor een heel team. En wat eerst vertrouwd voelde, verandert in onzekerheid.
De skillset waarmee je jarenlang successen boekte? Die volstaat niet meer. Je leest boeken, volgt webinars, misschien praat je met een coach. En toch knaagt het: Doe ik het wel goed? Waarom voelt dit zo anders dan ik had verwacht? Je bent niet alleen. Uit onderzoek blijkt dat 1 op de 5 nieuwe leidinggevenden als ‘niet goed bezig’ wordt gezien. En nog meer opvallend: 26% voelt zichzelf ook niet klaar voor die rol.
Hoe komt dat? Wat maakt de overstap van expert naar leider zo lastig? En hoe voorkom je dat je in de valkuilen trapt waar zovelen voor jou in beland zijn?
De vijf grootste valkuilen
Veel leidinggevenden komen in een managementrol terecht omdat ze uitblonken in hun vak. Ze waren de beste in wat ze deden, ze hielden van hun job – en die passie laat je natuurlijk niet zomaar los. De overstap van expert naar leider is vaak moeilijker dan gedacht. Uit onderzoek blijkt dat beginnende managers keer op keer in dezelfde valkuilen trappen — met impact op henzelf, hun team én de resultaten.
1. Vasthouden aan operationeel werk (17.6%)
Eén van de grootste struikelblokken? Niet kunnen loslaten. Veel nieuwe managers blijven inhoudelijk meedraaien en doen te veel zelf. Ze weten vaak niet goed welke taken nu echt tot hun nieuwe rol behoren en wat ze gerust kunnen overlaten aan hun team.
2. Te veel vriend, te weinig leider (59.3%)
Wie intern doorgroeit, komt plots in een andere rol terecht tegenover zijn of haar collega’s. En dat is lastig. Je wil de goede sfeer behouden, je wil geen ‘baas’ lijken of misschien zelfs zijn. Maar daardoor blijven grenzen soms onduidelijk en ontbreekt het aan feedback. In alle richtingen.
Leidinggeven vraagt nu eenmaal een ander soort relatie. Je mag nog altijd benaderbaar zijn, maar je moet ook durven duidelijk zijn. Mensen hebben nood aan richting, aan beslissingen en aan iemand die het voortouw neemt — ook al zijn het je vorige collega’s.
3. Micromanagement (17.6%)
Micromanagen is niet alleen vermoeiend, het is ook nefast voor een team. Als leider moet je het grotere plaatje bewaken, niet alles zelf blijven controleren.
Zeker wanneer je zelf de expert bent geweest, is het verleidelijk om in te grijpen of over te nemen omdat je het zelf beter zou doen. En eerlijk? Soms is dat ook zo. Maar goed leiderschap gaat net over vertrouwen geven, kaders scheppen en anderen verantwoordelijkheid durven laten opnemen. Ook daar zitten veel groeikansen.
4. Geen duidelijke verwachtingen (43.4%)
Niets is zo frustrerend als niet weten wat er van je verwacht wordt. Toch slagen veel nieuwe leidinggevenden er niet in om helder te communiceren over doelen, verantwoordelijkheden en prioriteiten.
Zeker in tijden van verandering of bij nieuwe uitdagingen is het jouw rol als manager om richting te geven. Dat vraagt duidelijke communicatie, afstemming én opvolging. Het gaat verder dan instructies geven — het is een voortdurend proces van bijsturen en afstemmen op wat het team nodig heeft. Niet meer alleen wat jij nodig hebt.
5. Geen focus op eigen ontwikkeling (46.1%)
Een veelvoorkomende denkfout: “Leiderschap leer ik wel onderweg.” Maar voor niets gaat de zon op. Leidinggeven vraagt specifieke vaardigheden: omgaan met stress, efficiënt plannen, motiveren, feedback geven, communiceren met verschillende types mensen…
Zonder coaching of training blijf je makkelijk hangen in oude patronen. En voor je het weet, ben je opnieuw vooral bezig met je oude expertrol — in plaats van met je rol als leider.
Voorbij de valkuilen …
Alles begint met inzicht. Weten waar het fout kán lopen is stap één. Maar minstens even belangrijk is je mindset: leiderschap is een ander vak dan wat je expertise was. Als leidinggevende draait het niet meer om jouw prestaties, maar om het geheel. Je denkt niet langer in termen van “ik”, maar van “wij”. Jouw taak is het potentieel van je team naar boven halen. Het geheel dat meer is dan de som van zijn delen.
En dat vraagt meer dan delegeren. Succesvolle leiders bouwen actief aan teamchemie, zorgen voor heldere communicatie en maken zich zichtbaar binnen de bredere organisatiecontext. Leiderschap vraagt strategisch inzicht, politieke voelsprieten en het vermogen om mensen mee te krijgen — zelfs zonder formele hiërarchie.
… naar de praktijk!
Dus begeleiden we bij First Floor nieuwe managers via ons SHIFT-traject. Geen standaardcursus vol theorie, maar een intensief traject met een combinatie van persoonlijke coaching, praktijkgerichte training en mentoring door zij die het hen al voor deden: ervaren leiders. Externe coaches zorgen hierbij voor de frisse inzichten én leiderschapsgroei, terwijl interne coaches de link met de organisatie versterken. Een aanpak die niet alleen resulteert in duurzame groei, maar ook voor merkbare en gedragen verandering binnen het team en de bredere organisatie.
Zo helpen we leidinggevenden niet alleen de shift te maken van expert naar leider — maar vooral naar impactvolle, inspirerende leiders die hun team én organisatie in beweging krijgen.
Conclusie
Leiderschap is geen automatische skill. Bedrijven die bewust investeren in hun nieuwe managers, bouwen aan de toekomst van hun organisatie. First-time managers vormen de talentpool van de leiders van morgen. Geef je hen de juiste ondersteuning, dan geef je je organisatie niet alleen slagkracht vandaag — maar ook visie, draagvlak en duurzaamheid voor de toekomst.
Meer inspiratie, inzichten, key takeaways en best practices?
Abonneer je op onze 2-wekelijkse nieuwsbrief FF Inspireren; no sales (!) enkel inspiratie over ondernemen, HR, communicatie, leiderschap en employer branding.
