We doen tegenwoordig graag alsof veerkracht de oplossing is voor alles. Alsof elk collectief probleem, van burn-out tot de zoveelste AI-transitie, kan worden opgelost door het individu nog wat wendbaarder, sterker en ‘zelfleiderschappelijker‘ te maken. Ik ben de eerste om het belang van mentale weerbaarheid te verdedigen, maar we moeten eerlijk zijn: in veel boardrooms fungeert veerkracht vandaag als een intellectueel doekje voor het bloeden. Een handig alibi voor organisaties om het onderliggende systeem ongemoeid te laten.
Wat veerkracht wel is
Laten we beginnen bij de kern van de zaak. Veerkracht is geenszins hetzelfde als ‘alles kunnen incasseren’. Het is het vermogen om in een moeilijke context het onderscheid te maken tussen wat buiten je macht ligt en waar je wél nog invloed hebt en van daaruit nog oplossingsgericht te handelen. Stress ontstaat immers zelden door een lastige context alleen; stress ontstaat waar die context samenvalt met structurele machteloosheid. Wanneer we mensen trainen in veerkracht zonder hen de middelen te geven om hun omgeving effectief te sturen, vragen we hen in feite om simpelweg beter te leren verdrinken.
Veerkracht is in de essentie een individuele vaardigheid. Maar de uitdagingen waar bedrijven vandaag voor staan – geopolitieke onrust, economische verschuivingen of de krappe arbeidsmarkt – los je niet op individueel niveau op. Maar zodra de cijfers over uitval of verandermoeheid op tafel komen, valt binnen enkele minuten het woord veerkracht. De reflex die volgt is even voorspelbaar als inefficiënt: training, coaching, nog een programma. Het is een pragmatische vlucht vooruit die de echte vraag ontwijkt: wat in onze organisatie zorgt er mee voor dat mensen hun aanwezige veerkracht niet benutten? Oftwel: welk gedrag beloont ons ‘systeem’ eigenlijk?
Het systeem ondermijnt vaak wat het predikt
Want zodra je uitzoomt, zie je dat ‘cultuur’, niets anders is dan een optelsom van gedragingen. Niet de gedragingen die in mooie mission statements op de muur staan, maar de patronen die we in de dagelijkse praktijk tolereren. We claimen dat we resultaat willen, maar we spreken elkaar niet aan op ondermaatse prestaties. We verlangen authenticiteit, maar houden de sfeer liever comfortabel en conflictvrij. We smeken om sterke teams, maar leidinggevenden blijven ‘redder’ spelen, zelf brandjes blussen en weigeren echt mandaat te geven.
Zelden zit daar een kwade intentie achter. Vaak komt het net voort uit zorgzaamheid, loyaliteit of de drang om de boel draaiende te houden. Alleen: intentie en effect zijn niet hetzelfde. Volwassen management begint waar je durft te kijken naar het effect van je eigen gedrag, ook wanneer dat botst met je goede bedoelingen. Als een directie ‘ownership‘ predikt maar elke beslissing naar zich toetrekt uit angst voor fouten, creëert ze een systeem dat verantwoordelijkheid afstoot. Geen enkele mindfulness-sessie gaat dat herstellen.
Gedrag is de brug tussen strategie en uitvoering. Je bent als bedrijfsleiding vaak maanden bezig met strategische denkoefeningen. Je hebt de helicopterview, alle info en data en gaat daarmee aan de slag. Vervolgens deel je dat op één overleg of presentatie van 60 minuten en verwacht je dat iedereen mee is. Maar je krijgt een organisatie niet mee met een gepolijste slidedeck en sterke storytelling alleen; je krijgt haar mee door te operationaliseren wat die strategie betekent in de dagelijkse keuzes. Waar begint en eindigt ieders verantwoordelijkheid? Welk gedrag wordt hier gesanctioneerd en wat wordt beloond?
Wanneer die analyse uiteindelijk op tafel ligt, hoor je vaak dat men “toch liever een concretere oplossing” had gewild. Terwijl het daar net concreet wordt. Alleen vraagt het iets dat ongemakkelijker is dan een nieuwe tool: consistentie. Grenzen trekken. Aanspreken. Geen uitzonderingen meer maken op het standaardproces omdat een sleutelspeler toevallig dwarsligt.
Veerkracht is waardevol, maar veerkracht zonder systeemwerk is dweilen met de kraan open. Als we de slagkracht en duurzaamheid van onze bedrijven echt willen verbeteren, moeten we stoppen met doen alsof het probleem zich louter tussen de twee oren van de medewerker bevindt. De meest pragmatische oplossing is vaak simpelweg dit: het systeem laten stoppen met zichzelf te ondermijnen.
